Управление вознаграждением в компании Lloyds TSB в последнее десятилетие претерпело серьезные преобразования, поскольку компания стремилась повысить свою конкурентоспособность, привлекательность для работников и доход акционеров. Стремясь отличаться от других, создавая уникальное предложение о работе, более отвечающее потребностям и интересам сотрудников и в полной мере соответствующее ожиданиям различных людей, компания Lloyds TSB уверена, что ее потенциал привлечения и удержания талантов усилится.
Тим Февье считает, что в настоящий момент вероятность того, что банковские служащие «дезертируют с корабля» только из-за уровня получаемой ими базовой заработной платы, невелика: при принятии решения о том, уйти или остаться, они скорее обратят внимание на пакет вознаграждения в целом. Используя стратегию общего вознаграждения, компания заявляет о своем конкурентном преимуществе, поскольку она способна повысить осведомленность сотрудников и напомнить персоналу об общей стоимости их пакета вознаграждения. «Один взгляд на отчеты об общем вознаграждении позволит сотрудникам увидеть все, что дает работа в Lloyds TSB. Программа Flavours приводит все это к общему знаменателю», - говорит Тим Февье.

Программа общего вознаграждения компании Lloyds TSB состоит из четырех составляющих, разработанных специально для создания «притягательного предложения».

Эффективность и развитие
Эффективность и развитие - это первая часть программы общего вознаграждения в компании Lloyds TSB. Эти аспекты считаются критически важными для организации. Вполне очевидно, что при все более жесткой конкуренции на мировом рынке знание того, что они используют способности своих сотрудников на максимальном уровне, существенно для работодателей как никогда ранее.

Система на основе компетентности
Кроме того, Lloyds TSB придает большое значение навыкам. С каждой должностью в организации, независимо от ее уровня, связаны определенные навыки. Они определяются, исходя из того, что сотруднику необходимо знать и уметь делать для качественного выполнения своей работы. Разработке системы навыков и процессов управления эффективностью, обеспечивающих их оценку в согласованных критериях и в соответствии с доказательствами степени развития и их применения, было уделено значительное внимание.

Произведя тщательную оценку и обращаясь к тому, что нужно сотрудникам в пакете вознаграждения для ощущения удовлетворенности и мотивации, вы сможете начать создание рабочей среды, которая позволит вам удержать и вдохновить ваших лучших сотрудников. Как утверждает Тим Февье, это одна из основных причин введения в Lloyds TSB гибкой системы льгот. Он поясняет: «Предоставление сотрудникам возможности покупать и продавать отпуск длительностью до пяти дней на самом деле оказывает существенное влияние на них как на личности. В результате это имеет потенциально существенное влияние на организацию, поскольку, если обеспечить людям то, что действительно отвечает их потребностям, есть шанс, что их восприятие организации будет более благосклонным, и они с большей вероятностью захотят остаться в ней. Следовательно, это увеличивает наш потенциал по привлечению персонала».

Стратегия общего вознаграждения в компании Lloyds TSB включает в себя четыре элемента:
1. Эффективность и развитие.
2. Вовлеченность сотрудников.
3. Управление карьерой и предоставление ресурсов для ее построения.
4. Вознаграждение.
Базовый принцип, лежащий в основе концепции общего вознаграждения в Lloyds TSB, заключается в том, что заветных целей менеджеров -повышения преданности организации, стимулирования лучших результатов работы и создания культуры новаторства - редко можно достичь исключительно с помощью денежного вознаграждения. Как считает Тим Фе-. вье, многие исследования того, что действительно создает мотивацию сотрудников и усиливает их преданность организации, констатируют то, что традиционные элементы оплаты все чаще оказываются где-то ближе к концу списка: «Первые позиции занимают такие нефинансовые вознаграждения как соотношение работы и жизни, значимость работы, методы управления персоналом».

В настоящий момент оплата каждой роли в Lloyds TSB приведена в соответствие с рыночными показателями: проще говоря, для каждой роли существует рыночная контрольная точка, отражающая нормальный уровень оплаты в высшей степени эффективного сотрудника. В апреле 2004 года компания ввела новые зоны оплаты в пределах каждой полосы от 2 до 8, что помогло обозначить нормальное повышение и лучше структурировать и сделать более открытым данный способ управления оплатой. Во внутренней инструктивной записке, разосланной всем сотрудникам, пояснялось: «Благодаря зонам вы сможете более четко видеть, как изменяется уровень вашей заработной платы в зависимости от вашего вклада и как она повышается вместе с вашим развитием».
Для каждой полосы публикуется вилка оплаты (другими словами, минимальный и максимальный уровень заработной платы), основанная на рыночных ставках, которые пересматриваются каждый год в апреле с целью соответствия рыночным тенденциям.

Одним из факторов, которые привели к пересмотру существующей системы управления эффективностью, стало то, что повышение оплаты, связанное с эффективностью, ежегодно на накопительной основе прибавлялось к базовой заработной плате (то есть консолидировалось). Такой подход ежегодных выплат описывали как «подарок, который вручают снова и снова». Поэтому возникал вопрос: «Почему этот человек должен по-прежнему получать вознаграждение за отдельное достижение многолетней давности?». Консолидирование повышений за заслуги подразумевает рост затрат на оплату труда при отсутствии каких бы то ни было гарантий того, что такие дополнительные расходы будут подкреплены повышением эффективности и производительности.

Руководящие принципы вознаграждения в Lloyds TSB
Руководящие принципы, регулирующие разработку системы вознаграждения, таковы:
• Базовая заработная плата соотносится с рыночными показателями.
• Льготы регулируются рынком и определяются индивидуально.
• Решения об оплате отданы в ведение линейных менеджеров.
• Оплата отражает индивидуальный вклад в высокие результаты работы организации.
• Соблюдаются принципы равной оплаты.
• Нефиксированная оплата зависит от эффективности.

Основной метод оплаты по результатам работы в конце каждого года -система премий, но, кроме этого, сотрудники могут продвигаться и в пределах диапазона своей категории. Нет формальной системы продвижения сотрудников к средним показателям. Уровень заработной платы пересматривается ежегодно, обычно в апреле. Для сотрудников категорий от А до Е повышение заработной платы зависит от следующих факторов:
• достижение целей;
• их поведения;
• их позиции в диапазоне;
• их статуса по отношению к коллегам;
• их заработной платы относительно рыночных показателей;
• позиции диапазонов оплаты по отношению к рынку;
• доступного бюджета.

Первоочередная цель GSK состоит в оплате за эффективность и борьба за ее достижение происходит на высшем уровне президента компании. Программа TotalReward («Общее вознаграждение»), так свой подход к вознаграждению называет GSK, состоит из трех элементов:
1. Total Cash («Общие денежные выплаты») - базовая заработная плата и премия, плюс долгосрочные стимулы для менеджеров и директоров;
2. Lifestyle Benefits («Дополнительные льготы») - охрана здоровья, содействие сотрудникам, поддержка семьи, стоматологическое обслуживание;

Для выполнения различных процессов, о которых шла речь выше были разработан ряд программных комплексов, фирменное программное обеспечение обычно разрабатывается в качестве стандартной программной оболочки, множество функций которой позволяют пользователям модифицировать систему в соответствии с необходимыми потребностями.

Моделирование пересмотров заработной платы
Общие пересмотры
Компьютерные базы данных могут использоваться для получения информации о совокупной стоимости предлагаемого общего пересмотра заработной платы и о влиянии, оказываемом им на другие расходы, например пенсионные выплаты. После этого моделируются альтернативные уровни. С помощью компьютера можно моделировать эффект, оказываемый на стоимость альтернативных вариантов повышения заработной платы.